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Publicado el 29 de enero de 2021
Tiempo de lectura
Publicado el 29 de enero de 2021
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La pandemia de Covid 19 ha obligado a miles de organizaciones a reestructurar su funcionamiento, y esta reestructuración ha obligado a millones de trabajadores a salir de la oficina y pasar a un entorno de trabajo a distancia. Aunque en la actualidad todos trabajamos principalmente en este entorno remoto, parece probable que, tras la pandemia, muchas empresas opten por un enfoque híbrido en el que los empleados tengan la oportunidad de trabajar en parte desde casa y en parte en la oficina, lo que pondrá de relieve la cuestión de la gestión de equipos híbridos.
Esto alterará radicalmente el funcionamiento de los equipos y los directivos tendrán que volver a aprender el arte de dirigir un equipo. En Global Business Culture, estamos impartiendo docenas de programas de formación diseñados para ayudar a los directivos con experiencia a entrar en este nuevo entorno híbrido y pensamos que podría ser útil compartir algunos de nuestros aprendizajes y algunos de nuestros mejores consejos sobre este tema.
Hemos seleccionado 5 áreas que los directivos tendrán que abordar en un entorno de equipo híbrido, pero esto es sólo la punta del iceberg. En cualquier caso, esperamos que estas ideas sean útiles:
El paso de un entorno de trabajo basado en la oficina a un entorno de equipo híbrido más complejo crea oportunidades para las personas, pero también plantea una serie de retos. A muchas personas se les pide que vuelvan a aprender hábitos y pautas de trabajo que les han sido útiles durante décadas y, como todos sabemos, el cambio nunca es fácil. La transición de un enfoque antiguo a otro nuevo lleva tiempo y hay que aprender e integrar nuevos comportamientos.
Es importante que los directivos reconozcan que tienen la responsabilidad de modelar comportamientos de buena gestión de equipos híbridos y que sus acciones probablemente marcarán la pauta que seguirá el equipo. Si dan un buen ejemplo, es probable que el equipo funcione bien junto en un entorno híbrido, pero si sus acciones dan un mal ejemplo, es probable que el equipo funcione mal.
Las organizaciones se basan fundamentalmente en la confianza. Confiamos los unos en los otros para realizar las tareas que se nos piden; confiamos en que nuestro jefe nos apoyará y confiamos en que la empresa se preocupa por nuestros intereses. La confianza es el pegamento que une a la empresa y ayuda a todos a alcanzar los objetivos corporativos y personales.
Lo que sí sabemos es que la confianza se construye con el tiempo a través de interacciones frecuentes y significativas que producen resultados concretos. Por desgracia, en un entorno de equipo híbrido, las interacciones con los miembros del equipo tienden a ser menos frecuentes y pueden ser más superficiales. Las situaciones cotidianas de vinculación que se dan en un entorno de oficina son difíciles de reproducir y las relaciones son más difíciles de forjar; sin embargo, la confianza sigue siendo el pegamento que unirá al equipo y el directivo tiene que trabajar especialmente en esta cuestión.
La confianza se construye tanto a nivel profesional como social. Los miembros del equipo quieren saber que pueden confiar en las capacidades y conocimientos profesionales del directivo, pero también quieren sentir que pueden confiar en él como persona a nivel relacional. La gestión de equipos híbridos exigirá que los directivos se esfuercen por generar y mantener la confianza en ambos ámbitos, ya que es en la combinación de ambos donde se encuentra la verdadera confianza.
Los siguientes consejos pueden ser un punto de partida para ayudar a los directivos a profundizar en la confianza con los miembros de su equipo.
Cuando las personas trabajan juntas en una oficina, las noticias y la información circulan con bastante libertad. La gente habla entre sí, escucha las conversaciones de sus compañeros y de su jefe y participa en reuniones ad hoc todo el tiempo.
Esto significa que los miembros del equipo suelen estar "al tanto". Puede que no lo sepan todo, pero se enteran de muchas cosas, tanto dentro del equipo como en la empresa en general.
En otras palabras, tienen contexto. Entienden lo que se les pide que hagan, por qué se les pide que lo hagan y qué impacto tendrá.
Esto da a la gente un sentido de propósito.
En la gestión de equipos híbridos, los directivos no pueden permitir que se pierda el sentido de la misión como consecuencia de la falta de contexto.
Cuando se trabaja a distancia en un entorno híbrido, es fundamental que cada miembro del equipo siga sintiéndose valorado y apreciado por su jefe. Por desgracia, a los jefes les resulta más difícil mantener una relación estrecha con las personas cuando no las ven cara a cara con regularidad.
Por lo tanto, los directivos deben hacer un esfuerzo especial para mantener un contacto regular con cada miembro del equipo, y ese contacto debe adaptarse a las necesidades de cada individuo. Algunos miembros del equipo pueden necesitar formación adicional sobre determinados aspectos del trabajo, otro puede estar preocupado por sus perspectivas de promoción profesional, mientras que un tercero puede estar lidiando con problemas domésticos. Un gestor híbrido eficaz debe ser consciente de las diferentes necesidades de cada persona dentro de un equipo y abordar esas necesidades específicas de la forma más eficaz posible.
El reto, por tanto, consiste en mantenerse lo suficientemente cerca de todos los miembros de su equipo como para saber en qué debe centrarse con ellos en un momento determinado.
Los directores de equipos híbridos se encuentran a menudo bajo una enorme presión de tiempo, resultado de la compleja naturaleza del trabajo en un entorno remoto. Constantemente se ven arrastrados en distintas direcciones por las exigencias contrapuestas de trabajar en dinámicas de equipo, dedicar tiempo suficiente a cada uno de los miembros del equipo, gestionar a sus propios jefes y cumplir sus propias tareas principales.
El peligro de esta situación es que los directivos reaccionen de forma excesiva a las exigencias del momento en detrimento de un enfoque más estratégico de sus responsabilidades: las necesidades inmediatas del momento empiezan a dictar la estructura de la jornada del directivo. Y cuanto más se permita que esto ocurra, más agudo será el reto.
Por lo tanto, el reto, cuando se gestionan equipos híbridos, es reconocer este patrón y tomar medidas activas para recuperar el control de su horario y carga de trabajo. Los directivos deben hacer balance de cómo distribuyen su tiempo a diario y tomar medidas si descubren que su uso del tiempo está desequilibrado.
Es muy importante que los directivos reconozcan que dirigir un equipo híbrido es muy diferente de dirigir un equipo en un mismo lugar y que necesitan desarrollar nuevas habilidades y nuevos enfoques.
También es importante que las organizaciones reconozcan el reto al que se enfrentan sus equipos directivos en este nuevo entorno e inviertan en formación y desarrollo para ayudarles a navegar por el futuro mundo laboral.
Keith ayuda a sus clientes a trabajar de forma más inteligente en entornos globales, virtuales e híbridos desarrollando mayores niveles de fluidez cultural, mejorando sus capacidades para trabajar en equipos virtuales globales y ayudándoles a superar los retos de la transición a un futuro híbrido.
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