Se você é um funcionário indiano que trabalha em uma empresa multinacional sediada nos EUA, este artigo pode fazer com que você se sinta validado. E, se você for um líder sediado nos EUA que trabalha com uma equipe na Índia, talvez aprenda algo novo. Com quase duas décadas de experiência trabalhando na Índia corporativa para empresas multinacionais sediadas nos EUA, tive várias experiências que me fizeram perceber como nossas culturas, valores e crenças nacionais estão profundamente enraizados.
Sou indiano, nascido e criado, e testemunhei a era do boom da terceirização na Índia. Da noite para o dia, estávamos conversando com americanos com sotaques falsos, nomes falsos e nos esforçando para pertencer à empresa. Os primeiros anos dessa cultura na Índia foram esmagadores (sem mencionar os turnos noturnos de cemitério) e, ao mesmo tempo, gratificantes para a maioria dos jovens. Embora esse boom tenha proporcionado milhares de oportunidades de emprego para recém-formados, ele também nos forçou a nos adaptar às formas ocidentais de ver a vida.
Felizmente, com o passar dos anos, o foco deixou de ser o idioma e o sotaque. No entanto, ainda há áreas em que os americanos têm dificuldades ao trabalhar com indianos. E não seria errado dizer que os indianos também têm dificuldades.
- “O produto final não atendeu ao briefing. Se você não estava claro, por que não se manifestou?”
- “Se você precisava de ajuda, por que não pediu?”
- “Por que você não está delegando esse trabalho?”
- “Se você não ia cumprir o prazo, por que não disse logo?”
- “Se você não estava conseguindo o que queria, por que não aumentou a situação?”
- “Você pode ir direto ao ponto? Não estou entendendo o que está dizendo.”
A lista continua….
Você já se perguntou por que isso acontece em quase todas as empresas? Qual é o motivo dessa desconexão? Como isso pode ser corrigido?
Bem, se fosse fácil de consertar, já teria sido, não acha? Não é que os líderes não tenham refletido sobre essas questões ou não tenham investido em treinamento, coaching ou mentoria. A questão é que nós, como seres humanos, lutamos para aceitar as diferenças e contorná-las.
Como sabemos, os americanos são extremamente individualistas e competitivos em termos culturais e se concentram nas realizações pessoais e no sucesso. Os indianos também são competitivos e querem alcançar o sucesso, mas a maneira como fazemos isso é diferente. Valorizamos muito mais a harmonia nos relacionamentos do que o resultado em si. Queremos trabalhar de forma que nos ajude a atingir metas e também a ter relacionamentos profissionais e pessoais duradouros com nossos colegas.
O valor indiano de respeito à hierarquia é muito arraigado, remontando à era pré-independência. Por isso, a maioria dos indianos não se sente à vontade para falar e discordar abertamente em reuniões. Mesmo que trabalhem em uma empresa sediada nos EUA que promove a igualdade como cultura da empresa, a liderança local pode esperar o contrário, colocando os funcionários em um ciclo constante de adaptação a expectativas diferentes. Acredite em mim, isso é cansativo. Estar em reuniões com americanos e projetar comportamentos diferentes, apenas para voltar a mudar durante a execução no escritório local.
E quanto ao desempenho? A maioria das empresas sediadas nos EUA tem seu C-suite nos EUA. Assim, o CHRO e a equipe escrevem um critério de medição de desempenho baseado em pesquisa, compatível com o setor – competências, valores, prioridades-chave etc. Vários deles têm menções específicas, como:
- Deve ser capaz de executar tarefas com supervisão mínima
- Deve ter iniciativa própria. Deve procurar proativamente oportunidades para melhorar o negócio
- Deve ser capaz de colaborar de forma eficaz para superar desafios e cumprir prazos
- Deve assumir riscos e demonstrar consciência organizacional e maturidade executiva
- Deve ser capaz de se adaptar rapidamente às necessidades em constante mudança
E essa lista também continua……
Agora, olhando para essa lista, os funcionários indianos acham que, se pedirmos ajuda, é sinal de incompetência. Se procurarmos oportunidades ou formos proativos, às vezes nosso gerente local pode achar que passamos dos limites. Se precisarmos colaborar de forma eficaz, alguém considerou os diferentes fusos horários em que poderemos ter de trabalhar? Foi-nos dito claramente que devemos buscar aprovação antes de tentar algo novo. Não sabemos muito sobre a organização, pois nosso gerente local apenas transmite em cascata as informações que precisamos saber para fazer nosso trabalho. Tudo isso e muito mais leva a funcionários sobrecarregados, o que, por sua vez, leva a resultados decepcionantes. Os indianos também gostam de recompensar os esforços. Entretanto, o resultado final é importante para os americanos.
Você acha que podemos realmente aceitar essas diferenças e tirar um momento para repensar como trabalhamos juntos? Talvez levemos a padronização longe demais com as políticas e práticas da empresa. Não deixamos espaço para as diferenças culturais locais. Talvez se as empresas estivessem dispostas a experimentar uma cultura empresarial mais inclusiva, que celebrasse as diferenças, incentivasse os erros e o aprendizado deles e simplificasse as estruturas de relatórios, poderíamos ver resultados diferentes. A menos que a mudança ocorra em nível empresarial, esses problemas não desaparecerão. Indianos e americanos precisam ter ferramentas e recursos que os conscientizem dessas diferenças e das estratégias de adaptação. A aceitação e a adaptação não podem ser um jogo unilateral, que muitas vezes acaba sendo. Se um indiano deve ser mais direto em seu estilo de comunicação, então um americano também deve ser menos contundente.
Como disse Albert Einstein, “fazer as mesmas coisas repetidas vezes e esperar resultados diferentes é a definição de insanidade”
A Global Business Culture ajuda várias organizações com esses tipos de desafios, criando níveis mais altos de fluência cultural e resiliência e, ao mesmo tempo, melhorando a eficácia da equipe interna.
