Se a sua principal motivação para passar pelo processo de transição é o custo, então é lógico que você precisa fazer com que a transição funcione de forma eficiente ou qualquer economia de custo imaginada pode ser rapidamente corroída por problemas bem documentados, como altas taxas de atrito e insatisfação do cliente. As questões culturais desempenham um papel importante na criação de desconexões entre as equipes locais e as equipes baseadas na Índia, mas as questões culturais não são o único desafio.
Outra área repleta de dificuldades é o processo de seleção de parceiros. Muitos clientes chegam a um ou dois anos de trabalho e questionam a escolha original do parceiro, mas não querem abandonar o barco e passar pela dor da transição pela segunda vez – é melhor conhecer o diabo etc.
Com base em nossa experiência na Global Business Culture, aqui estão cinco questões que você precisa considerar ao selecionar um parceiro terceirizado na Índia. A lista não é exaustiva, mas é um bom ponto de partida:
O processo de licitação: Um processo de licitação liderado por ocidentais só o levará até certo ponto na Índia. Já vi situações em que as respostas à licitação levaram os clientes ao fornecedor errado, no local errado, com a equipe errada. “Você tem experiência nos setores bancário, de seguros, automotivo e farmacêutico? A resposta será “sim”. As pessoas mudam de empresa e de cargo o tempo todo na Índia e os funcionários adquirem experiência em uma ampla gama de setores, mas esse conhecimento pode ser bastante superficial.
Você precisa pré-qualificar efetivamente sua lista de propostas e a melhor maneira de fazer isso é no local. Comece com uma longa lista e reduza-a até ter três ou quatro concorrentes de boa-fé e, então, e somente então, pegue um avião e passe algum tempo com cada um dos candidatos. Isso deve ter tanto a ver com a química quanto com os comerciais.
Capacidade de gerenciamento: Não posso deixar de enfatizar a importância de avaliar a capacidade de gerenciamento de um parceiro de terceirização. Os negócios offshore na Índia cresceram exponencialmente na última década, mas a capacidade de gerenciamento não foi necessariamente capaz de acompanhar esse crescimento. Não se trata de uma questão de educação ou capacidade técnica, mas sim de experiência e perspicácia comercial. Muitos clientes ocidentais que fazem a transição do trabalho para a Índia estão procurando pessoas que possam operar com conhecimento das condições de mercado do país de origem e – o que é ainda mais difícil – com compreensão das expectativas culturais do país de origem.
Essa é uma tarefa difícil e pode ser muito difícil atender a essas duas demandas. Não espere muito no início e esteja preparado para investir no treinamento de pessoas para suprir a lacuna de habilidades e conhecimentos.
Taxas de atrito: Como seu parceiro em potencial gerencia suas taxas de atrito? As taxas de atrito são notoriamente altas no setor offshore na Índia e isso pode lhe causar sérias dificuldades em uma base contínua. O atrito leva à infiltração de conhecimentos e habilidades e a enormes custos de recrutamento e retreinamento (o que pode corroer qualquer arbitragem de custos que você estava tentando obter).
Tente obter alguns números precisos sobre o atrito de qualquer parceiro em potencial e não olhe apenas para os números, mas para as tendências ao longo de alguns anos. Pergunte a seus parceiros como eles gerenciam esse problema, quais políticas e processos eles têm em vigor para enfrentar o desafio. Se eles simplesmente ignorarem o assunto como irrelevante, desconfie. Quando conversamos com as equipes locais, a falta de continuidade de contato na Índia é frequentemente citada como a maior dor de cabeça.
Tamanho: Você deve se associar a uma empresa grande e bem estabelecida no mercado, que tenha tamanho, escalabilidade e procedimentos bem testados, ou a uma empresa menor, que esteja crescendo e tenha fome? Com um player maior, você pode acabar sendo um peixe pequeno em um lago muito grande e sentir que não tem importância, enquanto um parceiro menor pode considerá-lo estrategicamente vital, mas não tem a sofisticação que você procura.
Você precisa equilibrar esses argumentos conflitantes e encontrar uma solução com a qual se sinta confortável no curto e médio prazo. Mais uma vez, é preciso haver química, além de comerciais.
Preço: Se você estiver realizando todo o processo como um exercício de redução de custos, isso obviamente se tornará um fator importante no processo de tomada de decisão final.
Mas apenas algumas palavras de cautela, que vêm da experiência. Se você fizer uma barganha muito dura, as pessoas ficarão ressentidas. Você está se desfazendo de pessoas em seu país (isso é ressentido em seu país) e está espremendo as sementes de seu novo parceiro (isso é igualmente ressentido na Índia). Todo o processo pode se tornar bastante azedo muito rapidamente e você acaba com trabalhadores extremamente ressentidos em dois locais.
Além disso, seu parceiro na Índia geralmente se torna essencial para o bem-estar de sua empresa global. Na verdade, quanto melhor for o desempenho do seu parceiro, mais crítico ele se torna, pois você investe ainda mais nele em termos de tempo e emoção. O que você vai fazer se ele voltar atrás e disser: “não podemos mais suportar esse nível de trabalho pelo preço que estamos cobrando”? Talvez você descubra que eles o estão pressionando.
O acordo deve ser justo desde o início – é isso que trará a economia de custos a longo prazo.
Para obter mais informações sobre isso, entre em contato comigo pelo e-mail keith@globalbusinessculture.test
