Os problemas começam a surgir assim que se tenta estabelecer padrões de referência para “bom” ou “ruim” em qualquer situação interpessoal. As complexidades das diferenças culturais globais significam que o que é considerado um comportamento ruim em um país provavelmente será visto de forma positiva em outro:
- O feedback direto e honesto para um colega de trabalho é uma boa prática? É provável que seja na Holanda, mas também é provável que não seja no Japão (ou mesmo no Reino Unido).
- A iniciativa individual deve ser incentivada? Sem dúvida, nos EUA, mas menos na Índia.
Então, quem escolhe o que é considerado “bom” comportamento e o que uma empresa deseja incentivar em seus funcionários? Em minha experiência, geralmente é a matriz que dá as ordens e decide o que é positivo e o que é negativo, o que é bom e o que é ruim – e depois não entende quando é acusada de colonialismo dos últimos tempos.
Até que ponto os principais membros da equipe de RH têm experiência global e estão bem equipados com conhecimento e empatia cultural e até que ponto estão abertos a um desafio a algumas de suas crenças básicas nessa área?
Todas essas são perguntas difíceis, mas que precisam ser abordadas. A pesquisa da Mercer de 2013 afirmou que apenas 3% dos entrevistados de uma amostra de 1056 empresas globais disseram que seus sistemas de avaliação atuais estavam agregando valor – portanto, é óbvio que algo não está funcionando no momento.
Se quiser entender como a Global Business Culture pode ajudar sua equipe de RH a desenvolver os níveis necessários de fluência cultural para lidar com essa questão de forma eficaz, entre em contato comigo pelo e-mail keith@globalbusinessculture.test
