Um relatório publicado pela Control Risks intitulado “International Business Attitudes to Corruption” (Atitudes das empresas internacionais em relação à corrupção) destacou de forma sucinta alguns dos desafios extremos enfrentados pelos Compliance Officers nas organizações globais.
À medida que os órgãos reguladores ampliam cada vez mais seu alcance global e, ao mesmo tempo, as leis anticorrupção se tornam cada vez mais abrangentes, o Global Compliance se depara com normas culturalmente diferentes em todo o mundo.
O relatório aponta que a confiança excessiva na crença de que os programas de conformidade conduzidos de forma centralizada serão compreendidos e ativamente implementados em todas as partes do mundo pode produzir uma perigosa desconexão entre a eficácia percebida de qualquer programa e a realidade real no local. O perigo é que o processo pareça abrangente e estanque na sede, mas vaze como uma peneira quando chega a diferentes regiões geográficas. Isso pode levar a um aumento da não conformidade, exacerbando assim os problemas sem querer.
Por que essa desconexão pode ocorrer e se trata de um problema de processo ou de pessoas?
Acho que a resposta está em uma frase específica do relatório Control Risks, que diz que ‘Você precisa saber realmente com quem está lidando em cada estágio da sua cadeia de valor, o que os motiva, como eles se comportam e como forjar relações de trabalho compatíveis e colaborativas”..
Na realidade, essa frase está dizendo que você precisa ter um entendimento abrangente dos motivadores culturais e das expectativas das pessoas com as quais você está interagindo em todo o mundo e como isso afetará a forma como o seu programa de conformidade é executado. Essa é uma tarefa difícil e exige um alto grau de fluência cultural global – um grau de fluência cultural que possivelmente é bastante raro nos departamentos de conformidade global. Em minha experiência, alguns profissionais de conformidade evitam analisar as nuances culturais de tudo isso porque isso simplesmente dificulta seu trabalho. De fato, isso pode dificultar seu trabalho, mas sem a quantidade necessária de conhecimento cultural global, seu trabalho é, na verdade, impossível!
Se, por exemplo, sua formação cultural é aquela em que a corrupção é tão endêmica que faz parte da vida como comprar pão, em que é considerado um comportamento muito ruim não tentar manipular o sistema em benefício de sua família, amigos ou tribo e em que é um insulto não oferecer entretenimento extravagante a um cliente em potencial, então é improvável que a apresentação de um novo programa ou processo de uma sede distante mude sua percepção de como o mundo é.
Como lidamos com a dificuldade de tentar encaixar um conjunto de princípios de conformidade de referência em um mundo no qual grande parte das pessoas simplesmente “não entende” ou simplesmente não está interessada? Queremos ser “globais”, mas nos insurgimos contra isso quando o local aparece com força. Queremos que as pessoas estejam totalmente integradas ao mercado local para que possamos competir com eficiência, mas reclamamos quando as pessoas agem como os locais agem. Queremos que as pessoas possam competir com a concorrência local, que não precisa se conformar com as políticas de uma sede estrangeira que pode ser contracultural naquele local.
A resposta para isso deve ser a educação, tanto na matriz quanto em toda a rede internacional, mas essa educação deve ir muito, muito além do típico programa de e-learning de conformidade (que, de qualquer forma, costuma ser visto como um exercício de cobertura de costas). A educação deve ser projetada para ajudar as pessoas a desenvolverem uma mentalidade global em que todas as partes de uma organização global possam ver de onde as outras partes estão vindo. A globalização é uma mentalidade, não uma palavra. A conformidade também é uma mentalidade, não uma palavra (e certamente não é um conjunto de processos).
Como disse a Control Risks:você precisa saber realmente com quem está lidando em cada estágio da sua cadeia de valor, o que os motiva, como eles se comportam e como forjar relações de trabalho compatíveis e colaborativas”.
