Pode ser uma afirmação controversa, mas muitas das dificuldades bem documentadas associadas ao funcionamento eficaz e eficiente dos centros internacionais de serviços compartilhados (ISSCs) são, na verdade, de origem cultural e linguística.
Talvez não seja uma afirmação tão controversa, afinal, porque o que você está realmente dizendo ao mudar para um modelo ISSC é que “achamos que podemos fazer com que as coisas funcionem de forma mais tranquila e eficiente retirando as operações do país que elas atendem e substituindo as operações de 10 países, 10 culturas comerciais diferentes e 10 idiomas em um único local remoto”. O processo parece complexo para mim, mas, tendo trabalhado em dezenas dessas transições ao longo dos anos, a mentalidade parece ser a de que esses problemas se resolverão de alguma forma com o tempo.
É revelador o fato de que, em todos os exemplos em que a Global Business Culture foi chamada para ajudar com problemas culturais em grandes centros de serviços compartilhados, fomos chamados bem depois de a transição ter ocorrido. Por alguma razão, ninguém parece querer analisar essas questões com antecedência, apesar do fato de que muitas pesquisas acadêmicas e evidências puramente anedóticas apontam as diferenças culturais como o principal obstáculo.
Então, quais tendem a ser os problemas? São muitos, mas, para começar, aqui estão alguns:
De mono a multiculturas:
Muitos gerentes descobrem repentinamente que, quase da noite para o dia, são transferidos de uma posição em que todos os seus subordinados estão em um país, falam um idioma e têm uma cultura para uma posição em que precisam lidar com uma massa de abordagens culturais diferentes e novas. Raramente recebem ajuda para lidar com essas questões e depois são avaliados negativamente quanto ao seu desempenho.
Apagamento de anos de processo e conhecimento:
Espera-se que as pessoas abandonem a maneira como fazem as coisas para adotar uma nova abordagem que não entendem ou com a qual não concordam e que, muitas vezes, passa por cima de atitudes e expectativas culturais. Em primeiro lugar, esse é quase o objetivo principal dos Centros Internacionais de Serviços Compartilhados: eliminar todas essas diferenças dispendiosas de abordagem e processo e substituí-las por um sistema único e “melhor”. É bem possível que haja lógica e eficiência no novo processo (quase com certeza haverá), mas se essa transição for mal conduzida, o ressentimento resultante anulará muito rapidamente qualquer benefício obtido.
Falta de oportunidades de construção de relacionamentos:
Os contatos no país, construídos ao longo de muitos anos, são substituídos por novos colegas em um local distante, com pouquíssimas ou nenhuma oportunidade de construir relacionamentos importantíssimos que podem ajudar a amenizar os problemas que inevitavelmente surgem durante e após a transição. Esse problema é muitas vezes exacerbado pelo uso de sistemas de “emissão de bilhetes” sem nome, o que significa que a maioria dos problemas é tratada por várias mãos (sem nome e sem rosto) na ISSC.
Atrito:
Esse é um problema constante na maioria das ISSCs e que aumenta a dificuldade do processo de construção de relacionamentos. Após a adrenalina inicial da fase de lançamento da ISSC, o trabalho geralmente se torna um processo rotineiro e monótono, e as pessoas simplesmente ficam entediadas e seguem em frente. Isso pode levar a mais ineficiência à medida que novas pessoas são incorporadas e, como resultado, as tensões entre o ISSC e as equipes de origem podem aumentar lentamente.
Eu poderia enumerar muitas outras áreas de possíveis tensões e ineficiências, mas o importante é que todas essas questões sejam abordadas antes da transição ou à medida que as dificuldades surgem, em vez de tentar fingir que elas não existem ou que desaparecerão por osmose.
Você pode resolver esses problemas por meio de intervenções oportunas e direcionadas. Se algum desses problemas lhe parece verdadeiro e você gostaria de saber como podemos ajudar, entre em contato conosco para conversarmos.
