Parceiros off-shore na Índia

Ao longo dos anos estive envolvido em uma série de grandes projetos onde empresas americanas ou européias procuraram fazer a transição do trabalho de seus países de origem para instalações terceirizadas na Índia. Os motores por trás desses projetos têm sido muitos e variados, mas suponho que a redução de custos é sempre um componente importante de qualquer decisão desse tipo. Pessoalmente, sempre pensei que há uma série de vantagens acima e além da arbitragem de custos, mas para muitos clientes esse é seu ponto de partida.

Se sua principal motivação para passar pelo processo de transição é o custo, então é lógico que você tenha que fazer a transição funcionar eficientemente ou qualquer economia de custos imaginada pode ser rapidamente corroída por problemas bem documentados, tais como altas taxas de atrito e insatisfação do cliente. As questões culturais têm um papel enorme na criação de desconexões entre as equipes domésticas e as equipes baseadas na Índia - mas as questões culturais não são o único desafio.

Outra área que está repleta de dificuldades está no processo de seleção de parceiros. Muitos clientes têm um ou dois anos para questionar sua escolha original de parceiro, mas depois não gostam de pular o navio e passar pela dor da transição por uma segunda vez - melhor o diabo que você conhece, etc.

Com base em nossa experiência em Global Business Culture , aqui estão cinco questões que você precisa considerar ao selecionar um parceiro terceirizado na Índia. A lista não é exaustiva, mas é um bom ponto de partida:

O Processo de Licitação: Um processo de licitação liderado pelo Ocidente só o levará até agora na Índia. Já vi situações em que as respostas às licitações levaram clientes ao fornecedor errado, no local errado, com pessoal errado. Você tem experiência nos setores bancário/seguros/automotivo/farmacêutico? A resposta será 'sim'. As pessoas mudam de empresa e de posição o tempo todo na Índia e os funcionários adquirem experiência em uma ampla gama de setores - mas esse conhecimento pode ser bastante superficial.

Você precisa pré-qualificar efetivamente sua lista restrita de propostas e a melhor maneira de fazer isso é no terreno. Comece com uma longa lista e reduza-a até ter três ou quatro concorrentes de boa-fé e depois, e só depois, entre num avião e passe tempo com cada um dos candidatos. Deve ser tanto sobre química quanto sobre comerciais.

Capacidade de gerenciamento: Não posso enfatizar como é importante avaliar a capacidade de gerenciamento de um parceiro terceirizado. O negócio offshore da Índia cresceu exponencialmente durante a última década, mais ou menos, mas a capacidade gerencial não foi necessariamente capaz de acompanhar esse crescimento. Não é uma questão de educação ou capacidade técnica; é mais uma questão de experiência comercial e perspicácia. Muitos clientes ocidentais que fazem a transição para a Índia estão procurando pessoas que possam operar com conhecimento das condições do mercado do país de origem e - ainda mais difícil - uma compreensão das expectativas culturais do país de origem.

Esta é uma ordem alta e essas duas exigências podem ser muito difíceis de atender. Não espere muito no início e esteja preparado para investir no treinamento de pessoas para suprir a lacuna de habilidades e conhecimentos.

Taxas de atrito: Como seu parceiro potencial administra suas taxas de atrito? As taxas de atrito são notoriamente altas na indústria offshore na Índia e isto pode lhe causar sérias dificuldades em uma base contínua. O atrito leva à infiltração de conhecimentos e habilidades e a custos maciços de recrutamento e reconversão (que podem corroer a qualquer custo a arbitragem que você estava procurando para colher).

Tente obter alguns números precisos sobre o desgaste de qualquer parceiro em potencial e não olhe apenas para os números, olhe para as tendências ao longo de alguns anos. Pergunte a seus parceiros como eles gerenciam esta questão, que políticas e processos eles têm em vigor para enfrentar o desafio. Se eles simplesmente ignorarem o assunto como irrelevante, seja muito cuidadoso. Quando falamos com as equipes domésticas, a falta de continuidade de contato na Índia é freqüentemente citada como a maior dor de cabeça.

Tamanho: Você deveria se juntar a um grande e bem estabelecido jogador no mercado que tenha tamanho, escalabilidade e procedimentos bem testados, ou com um equipamento menor que esteja crescendo e faminto? Com um jogador maior, você pode acabar sendo um peixe pequeno em um lago muito grande e sentir que você tem pouca importância, enquanto um parceiro menor pode vê-lo como estrategicamente vital, mas lhe falta a sofisticação que você está procurando.

Você precisa equilibrar estes argumentos conflitantes e encontrar uma solução que lhe seja confortável a curto e médio prazo. Mais uma vez, tem que se tratar tanto de química quanto de comerciais.

Preço: Se você estiver passando por todo o processo como um exercício de redução de custos, isto obviamente se torna um fator chave no processo final de tomada de decisão.

Mas apenas algumas palavras de prudência, que vêm da experiência. Se você dirige uma barganha muito dura, as pessoas ficarão ressentidas. Você está deixando as pessoas em casa (isto é ressentido em casa) e você está espremendo as sementes de seu novo parceiro (isto é igualmente ressentido na Índia). Todo o processo pode se tornar bastante azedo muito rapidamente e você acaba ficando com trabalhadores ressentidos em dois locais.

Além disso, seu parceiro Índia muitas vezes se torna crítico para o bem-estar de seu negócio global. Na verdade, quanto melhor o desempenho de seu parceiro, mais críticos eles se tornam à medida que você investe ainda mais neles em termos de tempo e emoção. O que você vai fazer se eles se voltarem e disserem: "não podemos mais apoiar este nível de trabalho pelo preço que estamos cobrando"? Você pode descobrir que eles o têm por cima de um barril.

O acordo deve ser justo desde o início - é isso que trará a economia de custos a longo prazo.

Para mais informações sobre este assunto, entre em contato comigo em keith@globalbusinessculture.com