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L’influence des pairs<\/h3>\n
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Si je vous demande ce qu’il y a de commun entre Nokia et Kodak, vous répondrez probablement qu’ils étaient autrefois les plus grands et les meilleurs dans le domaine de la téléphonie mobile ou de la photographie. Malheureusement, il y a un autre fait qu’ils partagent. Ils ont tous deux été victimes de la même proie : leurs cultures d’entreprise dysfonctionnelles. La même culture qui les a conduits au sommet s’est avérée être la cause de leur chute. Saviez-vous que le premier appareil photo numérique a été inventé par un ingénieur de Kodak ? Cette même invention, ignorée par les dirigeants de Kodak, a tellement transformé le marché de la photographie que leurs produits, qui dominaient le monde, ont été dépassés en un rien de temps. Les dirigeants des deux entreprises n’ont pas su sortir des sentiers battus et s’adapter à l’évolution du marché et des besoins des clients, et lorsqu’ils ont réagi, il était déjà trop tard. L’histoire est pleine d’entreprises qui ont ignoré leur culture incompatible et en ont payé un prix qu’elles ne pouvaient pas se permettre. Ce n’est pas pour rien que Peter Drucker a conclu que votre culture mange votre stratégie au petit déjeuner. C’est l’une des raisons pour lesquelles la culture d’entreprise est importante. Que vous essayiez d’améliorer votre productivité, de devenir plus innovant, d’acquérir de nouvelles entreprises, de vous orienter davantage vers la clientèle ou d’attirer les meilleurs talents du marché, la culture de votre entreprise jouera un rôle important dans le résultat. Dans cet article, nous nous demandons pourquoi la culture d’entreprise est importante et pourquoi les dirigeants devraient accorder plus d’attention à ce point apparemment peu important de leur agenda.<\/p>\nEn d’autres termes, la culture d’entreprise est l’état d’esprit de votre personnel. Comment un membre de votre entreprise se situe-t-il par rapport à son rôle, à ses collègues et au monde extérieur ? C’est cet état d’esprit qui dicte la manière dont un employé aborde et gère sa tâche, ses clients, l’innovation, l’information, le leadership, le travail d’équipe, la communication, les processus, les récompenses, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’apprentissage et tous les autres aspects de la planification et de la gestion de l’entreprise. Il a un impact sur tout, de votre logo aux pratiques, comportements et valeurs inconscients de l’entreprise.<\/p>\n
L’influence des pairs<\/h3>\nSi la culture est l’état d’esprit des gens, nous devrions nous pencher sur le fonctionnement de notre esprit. Il y a un certain nombre de choses que tous nos esprits partagent, indépendamment de l’entreprise ou du pays auquel nous appartenons. Les gens sont des êtres sociaux, ce qui signifie que nous influençons et sommes influencés par les autres personnes qui nous entourent, le plus souvent de manière inconsciente. Lorsqu’un nouvel employé rejoint une entreprise, il a tendance à recevoir des instructions sur ce que l’on attend de lui et sur les valeurs de l’entreprise qu’il doit respecter en tant que bon employé. Mais en réalité, la plupart des employés observent les personnes qui les entourent et essaient de comprendre ce qui fait d’eux de bons employés sur leur lieu de travail. Comment les décisions sont-elles prises, quels sont les protocoles de réunion, tout le monde suit-il le processus, qu’est-ce qui fait un bon leader, quel est le style de communication préféré, etc. En d’autres termes, ils voient quels comportements sont récompensés et sanctionnés, et essaient de les reproduire dans leur propre rôle. La plupart des entreprises ont tendance à transmettre leur culture et leur état d’esprit à la génération suivante sans planification.<\/p>\n
Deuxièmement, nous sommes tous des créatures d’habitudes. C’est notre mécanisme de survie ; les habitudes demandent moins d’efforts et nous permettent de réserver notre attention à la gestion des “nouveautés” dans notre vie. Il en va de même pour le personnel de votre entreprise. Les nouveaux employés sont très conscients de leurs comportements et de leurs actions, mais avec le temps, la plupart des pratiques commerciales deviennent plus des habitudes que des actions conscientes. Tout le monde passe sa journée en appliquant les mêmes pratiques commerciales que les autres. Elles sont rarement remises en question. Et même si un nouveau venu dans l’entreprise tente d’apporter ses nouvelles idées, il est rapidement mis au pas.<\/p>\n
Si elle est laissée à elle-même, la culture de votre entreprise a tendance à se maintenir et à se reproduire. Et c’est une bonne chose tant que votre culture fonctionne en votre faveur. Mais que se passe-t-il lorsque l’entreprise doit évoluer dans ce paysage en perpétuelle mutation ? Les clients, le marché, la technologie, la société, etc. évoluent sans cesse et les dirigeants ont pour tâche de veiller à ce que l’entreprise prenne la bonne direction pour faire face au changement. Nous avons connu des événements imprévus comme la pandémie de COVID-19 qui a changé les règles et les normes du jour au lendemain, ne laissant pas aux entreprises le temps d’agir ou même de réagir. De nombreuses entreprises sont encore aux prises avec les défis de la grande démission ou des équipes hybrides. Les employés mesurent et classent les entreprises sur la base de critères différents. L’argent seul ne suffit plus à attirer les bons talents. Le style de leadership, la compatibilité des rôles, l’ouverture, la flexibilité du travail, l’accent mis sur l’employé par rapport au travail, les possibilités d’apprentissage, l’inclusivité, l’appartenance, etc. deviennent de plus en plus importants pour décider des questions clés telles que la rétention ou l’attraction des talents dans les entreprises.<\/p>\n
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La culture d’entreprise peut faire ou défaire les fusions et acquisitions<\/h3>\nMême lorsque deux entreprises prospères s’unissent, le succès de la nouvelle entité n’est pas garanti. En fait, nous constatons que plus de 80 % des opérations de fusion et d’acquisition n’aboutissent pas. le résultat escompté<\/a>. L’incompatibilité culturelle entre les deux entités est l’un des principaux facteurs d’échec. Daimler-Benz et Chrysler, Sprint et Nextel, Alcatel et Lucent sont quelques exemples de fusions-acquisitions qui ont échoué parce que les chocs culturels entre les entreprises étaient trop importants pour être gérés. Dans de nombreux cas, les deux parties n’évaluent pas leur compatibilité culturelle avant la fusion, et les ressources et les processus peuvent finir par aller à l’encontre les uns des autres. Ces chocs entre deux entités conduisent souvent les employés à ne pas exécuter les plans prévus après l’intégration. Les fusions et acquisitions réussies doivent mesurer et évaluer les cultures d’entreprise des deux parties et en faire une partie intégrante de l’audit préalable. Cela pourrait permettre d’économiser beaucoup d’efforts, de temps, d’argent et de frustration pour les deux parties.<\/p>\nUne culture d’entreprise attrayante attire<\/h3>\n