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Considérations clés sur l'externalisation mondiale - Partie 4

Par Keith Warburton

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Par Keith Warburton

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Dans ce dernier blog de notre série sur l'externalisation mondiale, nous nous concentrons sur certains domaines internes clés à prendre en compte, qui sont essentiels mais, d'après notre expérience, soit négligés, soit mal traités.

Pourquoi la gestion des talents et des ressources humaines est essentielle au cours du processus d'externalisation mondiale.

Une fois que la décision a été prise de se lancer dans un programme de transformation tel que l'externalisation globale, et que tout le monde, du niveau C aux membres de l'équipe, a compris l'importance et le risque du programme et leur rôle spécifique dans le projet, nous entrons dans la phase d'exécution. À ce stade, l'impact des plans sur les équipes et les défis humains qu'ils présentent seront amplifiés et, s'ils ne sont pas planifiés et gérés correctement, ils peuvent faire dérailler même le projet le plus soigneusement pensé. Il est essentiel de bien maîtriser ces éléments et, s'ils ne sont pas gérés avec concentration et agilité au quotidien, ils représentent potentiellement le plus gros casse-tête pour la direction du projet.

Les questions clés à considérer à ce stade sont les suivantes :

  • Détachements : Il est clair que les programmes d'externalisation mondiale entraîneront un certain niveau de stress individuel et collectif, souvent dû à la peur et à la méfiance de l'inconnu. Ces défis peuvent être réduits par la mise en œuvre d'une sensibilisation culturelle et d'une formation au mentorat, mais aussi, et c'est essentiel pour la réussite du programme, par le développement d'un plan de détachement - en envoyant des personnes vers et depuis l'entité d'externalisation choisie. Cela facilite non seulement le transfert des processus, mais aussi le développement des relations interentreprises nécessaires, la sensibilisation culturelle et la confiance fondamentale dans le partenariat - une confiance qui fait si souvent défaut au début de tels projets.
     
    La réussite de tout bon plan de détachement repose sur l'adhésion de la direction et des membres de l'équipe, qui devront offrir leurs meilleurs éléments pour s'engager à 100 % dans le programme, tout en maintenant les niveaux de prestation ou de service de l'environnement actuel. L'équipe de projet devra faire preuve de beaucoup de souplesse et d'agilité pour adapter le plan de détachement aux exigences réelles du programme au fur et à mesure de son évolution.

    Il est également très important de choisir avec soin les candidats au détachement - ils doivent non seulement être des experts en processus, mais aussi être des ambassadeurs de l'entreprise et du programme et, en outre, avoir une conscience culturelle. Cette combinaison de compétences est rare dans la plupart des entreprises et il peut être difficile de la trouver dans un environnement de changement souvent "menaçant".

  • Attrition/Rétention : La plupart des projets soigneusement planifiés comportent généralement un volet consacré à la gestion de l'attrition dans l'environnement "domestique", mais il est important d'y réfléchir également dans l'environnement externalisé/officiel. Souvent, en raison de la langue, de styles de gestion différents ou simplement d'un ensemble de blocages culturels, les gens décideront que ce programme n'est pas pour eux et partiront - en particulier si le marché du travail local est serré. Si l'attrition n'est pas suffisamment prise en compte, elle peut être une cause majeure d'échec du programme, non seulement en raison d'un manque de ressources, mais aussi en raison de la spirale des coûts du programme, avec des formations supplémentaires, des détachements supplémentaires et des ressources de remplacement supplémentaires, tous nécessaires à la fois dans le pays et dans le nouvel environnement.
     
    Keith Warburton

    Keith Warburton, Global Business Culture PDG

    Une attention particulière doit être accordée à l'attrition potentielle des compétences clés dans l'environnement "d'origine" (ce qui, à long terme, peut être un résultat souhaité), mais l'attention portée à la conservation de ces compétences clés dans la phase de transition est fondamentale pour la réalisation du programme en raison de la criticité de la connaissance des processus comme facteur de réussite du projet. Il est extrêmement important de garder le contrôle sur ce point et des programmes spécifiques de RH visant à conserver ces compétences clés par le biais de systèmes de récompense et d'une gestion structurée de chaque individu concerné seront nécessaires.

    Il est également extrêmement important de prévoir des plans de fidélisation pour les principaux dirigeants de l'organisation, dont certains peuvent se sentir désenchantés et en danger - et même la direction du projet, qui se concentre à 100% sur la réalisation d'un programme réussi, peut avoir des inquiétudes quant à son propre avenir, malgré le fait qu'elle dirige un programme à fort impact comme celui-ci. Une fois de plus, il est important de mettre en place un plan de carrière et/ou des systèmes de récompense adaptés et il faudra être particulièrement vigilant si la personne qui dirige le projet a déjà été identifiée comme un futur leader de niveau C ou si elle est essentielle pour la clientèle.

  • Le reclassement : Pendant la phase d'exécution du projet, il y aura normalement déjà un plan pour un certain niveau de réduction des effectifs dans l'environnement "d'origine". Comme nous l'avons déjà dit, cela créera un certain niveau d'incertitude et de crainte, ce qui est compréhensible et doit être bien géré pour ne pas faire dérailler le projet. Un élément clé pour bien gérer ce risque est un programme de reclassement soigneusement conçu pour les personnes concernées. Les équipes voudront comprendre comment elles ou leurs collègues seront traités, et un programme de reclassement bien pensé est essentiel pour garder les gens aussi motivés que possible. En outre, il permettra d'éviter les conflits sur le lieu de travail, tant au niveau individuel qu'au niveau de l'équipe. Dans la mesure du possible, il est conseillé de prévoir un accompagnement individuel et/ou d'équipe supplémentaire par une source externe pour aider les personnes à accepter les conséquences du programme - même si les personnes concernées ne sont pas directement touchées.

Emballer et expédier

Une fois que votre projet d'externalisation, de délocalisation ou de centralisation du travail est en cours, vous serez confronté à la tâche d'emballer et d'expédier le travail sélectionné. La capacité de votre organisation à gérer cette tâche dépendra de son expérience, de l'état d'esprit qui entoure l'initiative spécifique de délocalisation et des stratégies que vous mettez en place pour soutenir cette phase. En supposant que vous ayez pris de bonnes décisions quant au travail à délocaliser, cette phase consiste essentiellement à décrire ce que vous faites de manière suffisamment détaillée pour former de nouvelles personnes et leur fournir l'équipement et l'infrastructure appropriés pour qu'elles puissent fournir un service au moins aussi bon qu'aujourd'hui.

Voici quelques-uns des facteurs à prendre en compte dans cette phase :

  • Comment les niveaux de service sont-ils actuellement mesurés ? S'il n'existe pas de paramètres solides et acceptés décrivant le niveau de service actuel, vous ne pourrez pas faire de comparaisons une fois le travail expédié. Lorsque vous préparez le travail à expédier, assurez-vous que ces mesures sont en place, acceptées et communiquées comme base de référence avant le déménagement.
  • Dans quelle mesure transférez-vous les connaissances aux personnes qui occupent de nouvelles fonctions ou qui sont nouvelles dans votre organisation ? Votre capacité à définir le travail, à former les personnes et à leur donner accès à un soutien continu dépendra des systèmes que vous avez actuellement en place pour le transfert de connaissances et la formation. En cas de déménagement, vous êtes confronté au défi supplémentaire de devoir travailler au-delà des frontières géographiques et peut-être même des frontières de l'entreprise si des tiers sont impliqués. Une documentation détaillée, une formation efficace et un accès permanent aux connaissances sont les clés du succès. Cela peut également vous obliger à mettre en place de nouveaux outils de collaboration et d'apprentissage en ligne.
  • Dans quelle mesure les équipes et les fonctions existantes se font-elles confiance ? Lorsque cette confiance est optimale, le travail peut circuler sans friction dans une organisation. Une fois le travail emballé et expédié, comment s'assurer que des mesures sont prises pour instaurer la confiance entre les nouveaux points de contact ? Des solutions telles que la rotation des dirigeants peuvent contribuer à renforcer la confiance entre les équipes.
  • Lorsque vous expédiez des travaux, il faut un certain temps pour les déballer et pour que les services soient pleinement opérationnels. Pendant cette période, vous devez adopter une approche parallèle pour vous assurer qu'il n'y a pas de perturbation de l'activité et que celle-ci est aussi courte que possible pour éviter les coûts inutiles.

Il y a beaucoup d'autres choses à prendre en compte lorsqu'il s'agit d'emballer l'œuvre et de l'expédier. En élargissant votre réflexion et en adoptant une approche systématique, vous pouvez garantir un bon résultat pour ce déménagement et créer une capacité pour les déménagements futurs.

Gestion de projet

Lorsque vous vous lancez dans la délocalisation, l'externalisation ou la centralisation du travail, il y aura de multiples projets et flux de travail à gérer avec des degrés élevés d'interdépendance. Une approche de la gestion de projet qui équilibre la rigueur et les résultats et qui est soutenue par une communication forte sera la clé de la réussite de votre programme global. Si vous ne disposez pas déjà de ces compétences en interne, leur acquisition doit être une considération essentielle dans le cadre de vos processus de sélection des partenaires avec lesquels vous travaillerez sur votre programme.

Quelques facteurs à prendre en compte dans votre approche de la gestion de projet :

  • Des débuts et des fins de projets solides garantissent que ce qui se passe au milieu se passe bien. Un objectif clair et simple pour chaque projet, une équipe adéquate et une portée claire contribueront à la réussite du projet. La préparation d'un examen succinct et ouvert des projets par la direction permet de faire évoluer l'approche de la gestion de projet et de l'améliorer en fonction de l'expérience acquise.
  • Les équipes de projet peuvent comprendre du personnel des partenaires ainsi que vos propres équipes. Il est important de développer un langage et une compréhension communs de l'approche des projets afin de minimiser les risques d'échec.
  • Comment trouver un équilibre entre la taille et l'autonomie de l'équipe et la nécessité de veiller à ce que le programme global soit sur la bonne voie ? Les petites équipes dont l'objectif est bien défini peuvent être très agiles et s'adapter rapidement au changement. Elles doivent pouvoir le faire dans un cadre qui garantit l'alignement de leurs résultats sur le programme global.
  • La nature de ce travail peut être très stimulante pour les équipes et les individus. Il s'agit donc d'une excellente occasion de développer le personnel de votre organisation en leur proposant des missions exigeantes et en les aidant à développer leurs compétences. Vous pouvez utiliser ces projets comme un moyen de développer des personnes à haut potentiel dans votre organisation pour des rôles futurs.
  • Comment trouver un équilibre pour les rapports d'avancement et la gouvernance ? S'il y en a trop, il ne sera pas utilisé, s'il y en a trop peu, les équipes et les parties prenantes perdront le cap. Il est essentiel d'instaurer une culture de la transparence afin de repérer très tôt tout problème et de reconnaître les succès obtenus. Les groupes de pilotage ont un rôle clé à jouer en s'assurant qu'ils guident, remettent en question et encouragent les équipes tout en étant prêts à prendre des décisions difficiles si nécessaire.

Il y a beaucoup d'autres aspects à prendre en compte - les détails seront importants, et cela dépendra du contexte dans lequel vos projets se déroulent. Nous serions ravis de discuter avec vous de la manière dont vous pouvez préparer cet aspect de votre programme.

Nous espérons que cette série d'articles de blog sur les aspects clés de l'externalisation mondiale vous a été utile. Si nous pouvons vous aider davantage, n'hésitez pas à nous contacter.

A propos de l'auteur

Externalisation de la gestion de projet