Une grande partie du travail de formation et de conseil que nous réalisons à Global Business Culture est axée sur l’amélioration de l’efficacité des projets d’externalisation à l’échelle mondiale. Nous organisons de nombreuses formation à la sensibilisation culturelle et programmes d’équipes virtuelles mondiales pour les clients qui se sont lancés dans un programme de délocalisation à grande échelle et qui se sont rendu compte qu’il était très difficile de faire travailler efficacement les gens au-delà des barrières du temps, de la culture, de la géographie et de la langue.
Voici quelques-unes de nos réflexions sur les éléments à prendre en compte dans le processus :
Équipes virtuelles et externalisation mondiale
La transition du travail d’un pays à l’autre entraîne inévitablement la nécessité pour les équipes de travailler dans un environnement de plus en plus virtuel. Les tâches qui étaient auparavant effectuées à un endroit sont maintenant transférées dans un autre pays pour être exécutées par des collègues issus d’un contexte culturel différent et dont la première langue est souvent différente.
Travailler au-delà des barrières des fuseaux horaires, de la culture, de la langue et de la technologie entraînera presque inévitablement une série de situations nouvelles et difficiles qui obligeront les gens à réévaluer la manière dont ils exécutent les tâches clés. Les équipes seront recomposées et les tâches réattribuées. Les dirigeants devront gérer des personnes situées à des milliers de kilomètres, qu’ils ne connaissent pas et qu’ils ne comprennent probablement pas (d’un point de vue culturel).
Les questions relatives au travail virtuel ne sont pas “douces” et ne sont pas périphériques au processus – elles sont au cœur de la réussite de tout projet d’externalisation. Si vous parvenez à rendre les équipes virtuelles aussi efficaces que les équipes co-localisées, la moitié de la bataille est gagnée – cependant, si vos équipes virtuelles fonctionnent mal, les résultats peuvent être extrêmement dommageables et très coûteux.
Les hauts responsables doivent reconnaître la nature critique du travail en équipe virtuelle et la nécessité de donner aux gens les connaissances et les compétences nécessaires pour fonctionner efficacement dans un environnement aussi difficile. L’accent doit être mis sur les domaines suivants :
- Développer les compétences en matière de leadership virtuel : Ce n’est pas parce qu’une personne a réussi à gérer une équipe dans son pays d’origine qu’elle comprend automatiquement la dynamique du travail en équipe virtuelle. La direction d’une équipe virtuelle requiert un tout nouvel ensemble de compétences et exige également des personnes qu’elles développent de nouveaux niveaux d’aisance culturelle et de sensibilisation à l’échelle mondiale.
- Convenir de protocoles d’équipe : Les équipes virtuelles multiculturelles seront composées de personnes ayant des antécédents culturels et des expériences professionnelles différents. Elles apporteront leurs propres hypothèses sur la manière dont les choses fonctionnent. Chacun aura des attentes différentes quant à l’aspect d’une bonne réunion ou à la manière dont les décisions doivent être prises. Les équipes virtuelles mondiales doivent établir des protocoles d’équipe convenus et ce, dès le début du projet. Si vous n’abordez pas cette question, vous accumulez automatiquement des inefficacités.
- Améliorer les compétences en matière de communication : Les pays ont des points de vue très différents sur la manière de communiquer efficacement. Chaque membre de l’équipe peut avoir un point de vue différent sur la manière dont il souhaite communiquer avec le chef. Certaines cultures aiment que les instructions soient données de manière très détaillée, d’autres préfèrent qu’on leur donne un objectif. Une communication cohérente, claire et complète entre les membres de l’équipe est indispensable si l’on veut que l’équipe fonctionne à plein régime.
- Une excellente technologie : Les équipes virtuelles mondiales s’appuient sur l’utilisation de la technologie dans presque toutes les situations – vous ne pouvez pas crier à un membre de l’équipe qui se trouve dans un autre pays. Cette dépendance technologique totale signifie que votre technologie doit être bonne et robuste, mais aussi que tous les membres de l’équipe doivent être à l’aise pour l’utiliser. Les projets d’externalisation font souvent découvrir de nouvelles technologies, mais la formation à ces nouvelles technologies est souvent négligée parce qu’il y a tant d’autres choses qui se passent en même temps. Nommez des champions de la technologie et responsabilisez-les.
Si vous n’abordez pas ces questions, vous le regretterez dans le cadre de l’externalisation. Pour bien faire, il faut du temps, de la formation et un budget – il faut donc tenir compte de ces éléments dans vos plans dès le départ pour éviter toute surprise désagréable.
La sensibilisation culturelle – un ingrédient clé du succès de l’externalisation à l’échelle mondiale
Les projets d’externalisation sont de plus en plus souvent transfrontaliers, ce qui entraîne inévitablement une augmentation de l’interaction interculturelle. Tout environnement de centre de services partagés international doit inévitablement impliquer un niveau élevé d’interaction complexe et multiculturelle et, si l’essentiel de votre développement délocalisé ou de votre traitement d’arrière-guichet se fait en Inde, il est probable que vous rencontriez des défis interculturels.
Quel est le niveau de maîtrise culturelle de vos équipes locales avant toute activité de transition ? Qu’avez-vous fait pour vous assurer que votre nouvelle ressource externalisée comprend bien les attentes culturelles de vos équipes locales et, surtout, de vos clients ? Êtes-vous même conscient des principaux défis culturels que vous êtes susceptible de rencontrer ou préférez-vous prétendre que tout ira bien ?
D’après notre expérience, la gestion de la complexité culturelle mondiale est l’une des principales difficultés auxquelles tout grand projet d’externalisation transfrontalière est susceptible d’être confronté. Ces défis sont à la fois stratégiques et interpersonnels, mais ils peuvent tous avoir un impact considérable sur l’efficacité globale de votre opération :
- Alignement des structures : Comment allez-vous structurer votre organisation dans le nouveau territoire ? Il s’agit d’une décision stratégique essentielle lorsque l’on ouvre une captive dans un autre pays et elle peut également avoir une incidence considérable si l’on fait appel à un prestataire tiers. De nombreuses entreprises occidentales souhaitent recréer leurs propres systèmes horizontaux dans le monde entier, mais cela peut entraîner le chaos si la destination choisie pour l’externalisation est un pays à la hiérarchie rigide, comme l’Inde. Si vous vous trompez dès le départ, vous en subirez les conséquences pendant des années.
- Style de leadership : Si des personnes de l’équipe d’origine dirigent des membres de l’équipe de la destination externalisée, il est très probable que les styles de direction s’opposent. Le leadership est conditionné par la géographie – ce qui est un bon style de leadership dans un pays est souvent considéré comme un mauvais leadership dans un autre. Les dirigeants et les membres de l’équipe doivent comprendre cette dynamique et adapter leurs approches en conséquence.
- Préjugés culturels : Les équipes locales ont tendance à assimiler “différent” à “mauvais”. Si les collègues d’une destination externalisée ont une approche d’une tâche spécifique qui diffère de la manière dont elle est normalement exécutée “chez nous”, la nouvelle approche est souvent considérée comme inférieure (même si elle est, en fait, meilleure). Toutes les parties doivent apprendre à se débarrasser de leurs préjugés naturels inconscients et à faire preuve d’une très grande objectivité lorsqu’elles évaluent le travail effectué par de nouveaux collègues à l’étranger.
- Une communication efficace : La communication est déjà assez difficile au sein des organisations d’un seul pays, mais elle est évidemment beaucoup plus compliquée d’une culture à l’autre et d’une langue à l’autre. Si l’on ajoute à cela la nécessité de recourir à la technologie sous une forme ou une autre pour la quasi-totalité de la communication, on obtient la recette parfaite pour la confusion et l’incompréhension. Il est essentiel de se concentrer sur une communication efficace dès le départ.
Les différences culturelles mondiales vous posent un défi complexe et souvent caché. D’après notre expérience, de nombreuses organisations ne prennent pleinement conscience des défis interculturels qu’au moment où les choses commencent à mal tourner et à avoir un impact négatif sur toute une série de paramètres critiques.
Gestion des processus distribués
Au fur et à mesure que vous déplacez le travail, il se peut que vous ayez différentes parties d’un processus à différents endroits. Il est toujours préférable que les transferts de travail et les boucles de rétroaction entre les différentes personnes d’un processus soient simples et étroitement liés. Pensez à la manière dont les meilleures équipes de relais en athlétisme réussissent. Les passages de témoin sont aussi importants que les performances individuelles entre les passages de témoin. Avec un changement tel que la délocalisation, vous aurez modifié le contexte dans lequel cela se produit pour certaines personnes et elles devront acquérir les compétences nécessaires pour gérer un processus distribué.
Voici quelques considérations à prendre en compte. Elles sont importantes lorsque vous disposez d’une structure à site unique, mais le sont encore plus lorsque le travail est réparti.
Qui est le propriétaire du processus de bout en bout ? Le développement de ce rôle et des compétences qu’il requiert est essentiel pour rassembler les différentes personnes impliquées dans le processus, en particulier en cas de changement ou d’amélioration. Le responsable doit savoir comment les choses se déroulent aujourd’hui, avoir une vision future de la manière dont le processus devrait évoluer et être capable d’influencer les fonctions, les pays et les organisations partenaires.
Si les transferts de tâches ont changé, il peut être nécessaire de redéfinir ce qu’est un bon processus dans le nouveau contexte. Cela couvrirait des aspects tels que les mesures, les procédures de communication et d’escalade, ainsi que le soutien nécessaire à la mise en œuvre de ces changements. Il est important de disposer de personnes ayant les compétences nécessaires pour faciliter la conception de la nouvelle situation.
Dans le cas d’un processus et d’une équipe distribués, vous devrez peut-être repenser la manière dont la collaboration s’effectue. Comment les équipes partageront-elles des données visuelles simples sur les performances ? Comment les équipes organiseront-elles des réunions d’avancement régulières pour s’assurer que l’équipe est connectée et travaille sur les bons sujets ?
Lorsque vous passez à un processus distribué, les dirigeants sont confrontés à de nouveaux défis. Il arrive souvent que les dirigeants qui savent déjà déléguer efficacement s’épanouissent dans un processus distribué. Ceux qui s’impliquent trop dans le travail de leurs équipes peuvent avoir besoin de temps et de soutien pour s’adapter.
Gérer l’attrition dans l’externalisation
La décision d’externaliser le travail vers un autre lieu géographique repose souvent sur l’espoir de réaliser d’importantes économies et d’avoir accès à des réserves de talents extensibles. Bien que ces deux objectifs soient réalisables, ils peuvent être gravement affectés par des niveaux élevés d’attrition sur le lieu de l’externalisation (et même dans le pays d’origine). Sans vouloir paraître alarmiste, votre approche de la gestion de l’attrition peut faire ou défaire votre plan à moyen et long terme.
Tout indique que les taux d’attrition sont plus élevés dans le monde de l’externalisation que dans d’autres secteurs d’activité et un certain nombre de facteurs contribuent à ces statistiques décevantes :
- Concurrence pour les talents sur le marché de l’externalisation
- Manque de possibilités de promotion en raison de structures d’entreprise plates
- L’inflation des salaires dans le pays et le manque de volonté d’y faire face
- La nature du travail externalisé – qui est souvent assez ennuyeux
- Recrutement de personnel surqualifié pour des tâches banales
- Absence de sentiment d’inclusion au sein des équipes externalisées
- Les partenaires externalisés déplacent leur propre personnel au fur et à mesure de l’arrivée de nouveaux clients (vous vouliez leurs meilleurs éléments, mais tout le monde le veut aussi).
Tout projet d’externalisation doit être centré sur la gestion de l’attrition. Il peut sembler pessimiste de commencer le processus en supposant qu’un grand nombre des personnes recrutées partiront, mais malheureusement l’expérience prouve que c’est exactement ce qui se passe.
Posez-vous une série de questions fondamentales :
- Quel est le coût de l’attrition pour mon entreprise et comment ce coût peut-il compenser les avantages que vous en attendez (inclure dans ce calcul le recrutement, la formation, le coût d’opportunité, l’impact sur les clients et les équipes locales, etc.)
- À partir de quel niveau d’attrition est-ce que je perds les économies que j’attends du processus de transition ?
- Pourquoi les gens voudraient-ils travailler pour nous ?
- Pourquoi voudraient-ils rester à long terme une fois qu’ils ont adhéré ?
- Quel est le parcours de carrière clair que je peux montrer aux nouveaux arrivants ?
- Quels sont les incitants que je peux offrir pour favoriser le maintien en poste (les choses autres que l’argent sont souvent très utiles) ?
- Comment allons-nous gérer la distance et promouvoir une atmosphère d’inclusion ?
Malheureusement, l’attrition est souvent traitée comme un problème de ressources humaines et les taux d’attrition élevés sont montrés du doigt. La gestion de l’attrition est une priorité pour l’ensemble de l’organisation et les hauts responsables doivent se concentrer sur ce point tout au long de la durée de vie du projet. Si des doigts doivent être pointés sur cette question, ils doivent l’être fermement sur les hauts responsables.
Nous avons aidé des dizaines d’organisations à relever les défis décrits ci-dessus, qui sont inhérents à tout projet d’externalisation transfrontalière. J’aimerais beaucoup vous parler pour savoir comment nous pouvons aider votre organisation à améliorer sa fluidité culturelle.
