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Creación de redes jurídicas mundiales

Por Keith Warburton

Tiempo de lectura

Por Keith Warburton

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Muchos de los bufetes internacionales con los que trabajamos en Global Business Culture tienen problemas con la venta transfronteriza. Toda su estrategia se basa en prestar servicios a grandes clientes a escala mundial, pero la realidad es que la mayoría de sus clientes solo utilizan sus servicios en una o dos jurisdicciones.

¿Por qué? ¿Qué está impidiendo un mejor intercambio entre jurisdicciones? Probablemente no haya una respuesta única a estas preguntas clave, pero creemos firmemente que una grave falta de atención a la creación de redes internas estratégicas en los despachos de abogados globales debe ser un factor importante. Esto no quiere decir que los asociados y socios no construyan redes internas, porque obviamente lo hacen. El problema parece residir en el hecho de que estas redes se desarrollan de manera ad hoc en lugar de construirse como parte de un proceso estratégico de desarrollo de negocio a largo plazo.

Creemos que si los asociados y socios fueran más reflexivos a la hora de crear alianzas y asociaciones dentro de su empresa (y con empresas amigas), podrían empezar a abordar el problema de la venta cruzada de bajo rendimiento.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de desarrollar una red interna que funcione y dé trabajo? Como ocurre con la mayoría de las cosas, la respuesta no es compleja, sólo requiere reflexión y una planificación cuidadosa. He aquí cinco áreas clave en las que creemos que deberían centrarse los abogados:

Keith Warburton

Keith Warburton, Director General de Global Business Culture

1. Defina su estrategia

Lo primero que tienen que hacer los abogados es preguntarse qué quieren conseguir. La mayoría de los buenos abogados que conozco tienen muy poco tiempo. Su principal objetivo es ofrecer un asesoramiento jurídico excepcional a los clientes, a tiempo y dentro del presupuesto, y así debe ser. Esto significa que tienen poco tiempo para el desarrollo de negocio, que todo el tiempo que dediquen al BD tiene que estar realmente orientado y que las actividades tienen que ser coherentes a lo largo del tiempo. Básicamente, la gente necesita un plan. Algunas preguntas sencillas para elaborar un plan serían:

  • ¿Cuánto tiempo tengo que dedicar realmente al desarrollo de la red?
  • ¿Qué resultados espero de mi red?
  • ¿Qué puedo dar a mi red para animar a la gente a corresponderme?
  • ¿De qué herramientas de red dispongo?
  • ¿Mi bio red es favorable al desarrollo?
  • ¿Por qué querría alguien enlazar conmigo?
  • ¿A qué actos puedo asistir que me ayuden a establecer contactos significativos?
  • ¿Cuál será mi estrategia de compromiso permanente una vez establecidas las conexiones?
  • ¿Cómo puedo medir el éxito de mis actividades de creación de redes?
  • ¿Con qué frecuencia debo revisar mi plan?
  • ¿Tengo un mentor que pueda guiarme en el proceso?

No se trata de una lista exhaustiva, pero es un buen punto de partida.

2. ¿Qué mercados internacionales son clave?

Uno de nuestros principales clientes, un bufete de abogados internacional, tiene oficinas en 47 países; otro opera en 52 países. Se trata de una red internacional tremenda y, aparentemente, supone un quebradero de cabeza a la hora de formular un plan estratégico de desarrollo de la red interna. Sería imposible mantener relaciones significativas y mutuamente ventajosas con abogados de 47 países diferentes.

Por lo tanto, es fundamental alinear el desarrollo específico de su red en cada país con sus objetivos generales. Debe tener una idea clara de qué países tienen más probabilidades de remitir la mayor cantidad de negocio a su territorio. Si usted es abogado en Zambia, parece evidente que China será importante, mientras que si está en Polonia, Alemania puede ser mucho más importante.

¿Estoy diciendo, por tanto, que hay que dirigirse a los países que probablemente aporten más trabajo a su jurisdicción? No necesariamente. Si una determinada jurisdicción es de vital importancia para su país, puede que otros colegas ya hayan desarrollado un monopolio sobre el trabajo de remisión cruzada desde ese lugar, y probablemente no quiera entrar en competencia con colegas de su propia oficina. Tal vez deberías buscar jurisdicciones de segundo o tercer nivel de importancia con el objetivo de convertirte en el abogado "de referencia" para el trabajo de remisión cruzada entre esos dos países. El abogado zambiano quizá debería centrarse en Brasil, mientras que el abogado polaco podría obtener mejores resultados tendiendo puentes con Arabia Saudí.

Sea cual sea el plan específico para cada país, hay que tener un plan y ser coherente con él a lo largo del tiempo. Las redes rara vez tienen éxito de la noche a la mañana: es un juego a medio y largo plazo.

3. Área de práctica y enfoque sectorial

Una vez determinado en qué país/países va a centrar sus esfuerzos de desarrollo de la red, lo siguiente es ser granular en el planteamiento de qué personas de su red interna será más útil conocer y, a la inversa, qué personas podrían beneficiarse de sus conocimientos e ideas.

Los puntos de partida obvios aquí son a nivel de grupo de práctica y luego a nivel de sector.

La clave en relación con los grupos de práctica es pensar más allá de los confines de su propia área de práctica. Si trabajas en el ámbito laboral, no todas las referencias te llegarán a través de tus colegas de la práctica laboral internacional. Póngase en contacto también con abogados especializados en sociedades, fiscalidad y reestructuración. Si quieres convertirte en el abogado laboralista "de referencia" en tu país a los ojos de la gente en los territorios internacionales de destino que hayas elegido, tienes que extender tu red todo lo que puedas.

¿Qué nivel de contacto quiere cultivar? Probablemente deberías estar en contacto con el jefe de prácticas de un país objetivo, pero ¿es realista pensar que vas a obtener mucho trabajo de referencia de ellos (probablemente tendrán sus propios canales heredados)? De nuevo, piense lateralmente. Fíjese en las distintas áreas de práctica y en abogados de distintos niveles. El asociado senior de hoy es el socio de mañana. Crezca con personas de otras jurisdicciones. Si prestas atención a las personas en las primeras etapas de su carrera, es probable que lo recuerden a largo plazo y las recompensas llegarán.

Una vez agotados los contactos viables por área de práctica, pase a los contactos por sector. Todos los bufetes de abogados globales adoptan un enfoque sectorial. (Irónicamente, todos los bufetes globales me dicen que su enfoque sectorial es su USP). Todos los abogados que quieran progresar deberían ser miembros activos de al menos un grupo sectorial (pero probablemente no más de dos o tres, a lo sumo). Lo bueno de los grupos sectoriales es que te ponen en contacto con contactos internos con los que normalmente nunca te cruzarías. Investigue un poco. ¿Quiénes son los miembros de su grupo o grupos sectoriales en los países objetivo? Póngase en contacto con ellos. Inicie un diálogo activo. Tenéis cosas en común y deberíais tener ideas que compartir.

4. Cultivar el personal de apoyo clave

Atrás quedaron los tiempos en que el personal de apoyo se consideraba un gasto molesto pero necesario. Hoy en día está ampliamente aceptado que el personal de apoyo añade un enorme valor a cualquier empresa y que desempeña un papel clave en el funcionamiento eficaz de la misma.

Los abogados deben cultivar relaciones significativas con los miembros de los equipos de BD y Pitch, que suelen tener una visión más holística del mercado y de las oportunidades de los clientes potenciales. Si eres capaz de ofrecer a los contactos de BD de los países objetivo un liderazgo de pensamiento orientado al mercado, te recordarán y estarán "de tu parte" a largo plazo.

5. Compromiso continuo

El objetivo de traer a alguien a una red no es sólo conectar, sino empezar a construir una relación a lo largo del tiempo. Cuando trabajo con socios de bufetes de abogados sobre los retos de la integración global de bufetes de abogados, siempre hablan de la falta de relaciones significativas como una barrera importante para la venta cruzada. No quieren remitir el trabajo de un cliente a personas que no conocen y, por tanto, en las que probablemente no confían.

La clave para desarrollar oportunidades de venta transfronterizas y el trabajo de referencias cruzadas está en generar confianza y respeto a lo largo del tiempo y, por desgracia, esto puede llevar años en algunos casos y en algunas culturas.

Por lo tanto, tras haber contactado con la gente inicialmente, es necesario desarrollar y desplegar un plan de compromiso continuo, y este plan de compromiso debe ser a largo plazo y coherente. Hágase las siguientes preguntas:

  • ¿Qué "marca" quiero desarrollar en cuanto a las capacidades de mi nicho?
  • ¿Cómo puedo añadir valor a mis contactos a lo largo del tiempo?
  • ¿Qué trabajo podría recomendar a mis contactos? (Hay que dar para recibir).
  • ¿Qué tipo de artículos de liderazgo intelectual puedo desarrollar?
  • ¿A qué actos podría asistir y a los que asistirán también mis contactos clave?
  • ¿A quién más puedo presentar a contactos clave que les sean útiles?
  • ¿Puedo impartir una formación significativa para una oficina en el extranjero? (Puede hacerse por videoconferencia si el presupuesto es ajustado).
  • ¿Qué información sectorial interesante puedo difundir?

 

En todos los despachos de abogados del mundo, uno de los principales objetivos de los socios y asociados sénior debería ser la creación de una red interna eficaz que ofrezca un trabajo de referencia de buena calidad. Es bueno para los clientes, para el bufete y para los abogados. Como ocurre con todas las cosas que crean valor, el proceso no es sencillo y exige planificación, aplicación y constancia a lo largo del tiempo. Lo sé porque he trabajado con muchos socios y asociados que han utilizado este enfoque con gran éxito.

Sobre el autor

Creación de redes internas para bufetes de abogados internacionales