Integración global de bufetes de abogados - 6 áreas clave

En los últimos diez o quince años he trabajado con muchos de los principales bufetes de abogados del mundo, ayudándoles a crear redes mundiales eficaces que abarcan distintas geografías, culturas, idiomas y tecnologías. En ese periodo, he observado algunas áreas clave que, si no se abordan, pueden tener graves repercusiones negativas en la capacidad de un bufete de abogados global para cumplir la promesa de un servicio sin fisuras en múltiples jurisdicciones.

Doy muchos discursos de apertura en conferencias de bufetes de abogados (retiros de socios, fines de semana de formación en áreas de práctica, etc.) en los que a menudo hablo sobre el impacto que las diferencias culturales internacionales pueden tener en un bufete de abogados global y, justo antes de hablar, me presenta el socio director o el jefe de práctica de ese bufete en particular y siempre hablan de la cohesión transfronteriza de ese bufete. Siempre dicen : "Lo que hace que este bu fete sea único es A, B, C y D." ¡Y todos los bufetes con los que trabajo dicen más o menos lo mismo! Es muy fácil escribir en una página web que uno ofrece a sus clientes un servicio sin fisuras en todas las jurisdicciones, pero creo que todo el mundo sabe que ese sueño de un servicio sin fisuras es mucho más difícil de conseguir en la realidad de lo que es escribirlo en una página web.

Entonces, ¿en qué áreas debe centrarse un bufete de abogados internacional si quiere sacar el máximo partido de sus redes internacionales? He aquí 6 temas clave que surgen una y otra vez cuando trabajo en la eficacia transfronteriza con diversos bufetes:

1) Transferencia de conocimientos

Los abogados siempre se quejan de que simplemente no tienen suficiente conocimiento de las capacidades globales del bufete. Esto puede parecer casi increíble después de tantos años de expansión global de los bufetes, pero casi todos los socios y asociados con los que trabajo me dicen que les resulta realmente difícil encontrar al abogado adecuado con la experiencia necesaria en una oficina en el extranjero. La tecnología de la que disponen simplemente no tiene la funcionalidad de búsqueda que necesitan para ayudarles a localizar a un abogado concreto en una de sus oficinas en otra jurisdicción, e incluso si la funcionalidad de búsqueda está disponible, los datos simplemente no se han cargado en el sistema.

Las biografías de los abogados de otros despachos suelen ser estáticas, sosas e impersonales. ¿Cómo puedo saber si ese abogado tiene los conocimientos, la experiencia y el carisma necesarios para atender a mi cliente al nivel que espero? ¿Reduciré mi exposición si no remito el trabajo a otra jurisdicción dentro de la red del bufete suponiendo que si algo sale mal no será culpa mía?

Yo diría que los dos mayores obstáculos para el éxito de la venta cruzada transfronteriza son la falta de conocimiento y la falta de confianza. Reconozcámoslo, todos los grandes despachos de abogados del mundo se enfrentan a los retos de la venta cruzada (tanto entre despachos como transfronteriza) y sólo se pueden abordar trabajando asiduamente en una estrategia específica y a largo plazo destinada a desarrollar la confianza en toda la empresa, y esto tiene que sustentarse en una difusión eficaz de los conocimientos.

2) Habilidades de trabajo virtual

Muchas de las dificultades asociadas con el desarrollo de niveles cada vez mayores de integración transfronteriza en el entorno de los bufetes de abogados pueden atribuirse al hecho de que las actividades transfronterizas se llevan a cabo, por su propia naturaleza, en un entorno virtual. Casi todas las investigaciones que se pueden leer apuntan al hecho de que el trabajo virtual eficaz es mucho más difícil que trabajar con colegas locales y, sin embargo, casi ningún bufete de abogados ha abordado esta cuestión como una prioridad de aprendizaje y desarrollo, al menos que yo sepa.

Keith Warburton, Director General de Global Business Culture

Cuando trabajo con bufetes de abogados sobre los retos de la integración, casi todos los socios y asociados con los que trato plantean una serie de dificultades que, en su opinión, bloquean un mayor nivel de cooperación transfronteriza. Estos retos son muy variados, pero incluyen cuestiones como:

• Imposibilidad de conocer la presión sobre los recursos en otras oficinas.
• La dificultad de establecer relaciones profundas a distancia
• Falta de confianza por tener relaciones superficiales
• Falta de espontaneidad
• La necesidad de niveles de planificación mucho mayores
• El peligro de que las cosas se cuelen por las rendijas

Todos estos problemas son reales y pueden dar lugar a ineficiencias transfronterizas y a un escaso aprovechamiento de las oportunidades transfronterizas, pero todos ellos pueden abordarse mediante formación y mejores capacidades de gestión de proyectos. Otros sectores han reconocido que el trabajo transfronterizo eficaz es imprescindible y preparan a sus empleados para afrontar el reto. Por alguna razón, el sector jurídico parece reacio a tomarse en serio esta cuestión, que simplemente no se considera "esencial", pero que sin duda lo es.

3) Fluidez cultural global

Si se quiere que las personas sean capaces de trabajar sin problemas más allá de las fronteras de la cultura, el idioma, la geografía y la tecnología, la fluidez cultural global se convierte en algo "necesario" y no en algo "bonito de tener". Pero, ¿qué significa realmente fluidez cultural en el contexto de un bufete de abogados y cómo se desarrolla?

Parece una observación obvia, pero si se trabaja con colegas, clientes u otras partes interesadas en otra jurisdicción, es probable que los contactos en el extranjero tengan prioridades, formas de trabajar y expectativas diferentes a las de los contactos en la propia jurisdicción. Por lo tanto, la fluidez cultural consiste en averiguar cuáles pueden ser esas diferencias, cómo afectarán a las interacciones que se puedan tener y qué enfoques hay que adoptar para garantizar que las disonancias culturales no causen trastornos.

El punto de partida es que la gente acepte que las diferencias culturales globales pueden tener un impacto significativo en una amplia gama de actividades empresariales, pero luego la gente necesita desarrollar conocimientos. La gente necesita conocer en detalle cuáles pueden ser las diferencias culturales clave y luego averiguar cómo superar los posibles problemas.

Los conocimientos culturales pueden adquirirse de varias maneras. El método más común de aprendizaje parece ser la experiencia. La experiencia puede ser el mejor maestro,
pero a menudo es el más caro. Si su aprendizaje da lugar a errores y a un cliente insatisfecho, el coste es muy alto. Hemos descubierto que las mejores formas de adquirir conocimientos culturales son:

• Hablando con abogados de su red internacional (o bufetes amigos) que sean expertos en cómo funcionan las cosas en su propia jurisdicción. Según nuestra experiencia, los abogados infrautilizan enormemente el enorme banco de conocimientos que tienen en su propio bufete y en su red de contactos. Si quiere saber cómo interactuar con éxito con un cliente coreano, pregunte a un abogado coreano de éxito.
• Mediante intervenciones de formación específicas y de alta calidad. Llevamos a cabo cientos de programas de formación en sensibilización cultural para abogados con el objetivo de desarrollar mayores niveles de fluidez y conocimientos culturales, y constatamos que los abogados con los que trabajamos perciben inmediatamente las ventajas de trabajar en sus niveles de fluidez cultural: entienden que un trabajo transfronterizo más eficaz conduce a clientes más satisfechos y a una mayor eficiencia interna.

4) Capacidad de gestión de proyectos

Si está gestionando un asunto multijurisdiccional complejo, básicamente está gestionando un proyecto internacional con una vertiente jurídica. Cualquier proyecto complejo requiere buenos conocimientos de gestión de proyectos y tecnología de apoyo, y esto es aún más cierto si el asunto tiene una dimensión internacional. La gestión de proyectos no es algo que deba aprenderse por ósmosis: es una disciplina en sí misma y los buenos gestores de proyectos valen su peso en oro.

La mayoría de los despachos de abogados compiten en un panorama jurídico en el que los acuerdos de honorarios fijos y máximos son la norma. En un entorno de honorarios fijos o limitados, la eficiencia interna se convierte en la clave de la rentabilidad de los asuntos. Si su trabajo se gestiona de forma ineficaz, parece inevitable que la rentabilidad del asunto se reduzca y, a la inversa, una buena gestión del asunto aumentará los niveles de rentabilidad.

Históricamente, los despachos de abogados han sido lentos a la hora de invertir en el desarrollo de competencias de gestión de proyectos entre su base de abogados y conservadores a la hora de contratar gestores de proyectos dedicados a tiempo completo. Es cierto que los despachos están mejorando lentamente en este ámbito, pero estas tendencias deben acelerarse. Todos los despachos necesitan gestores de proyectos y todos los abogados necesitan competencias de gestión de proyectos.

5) Tecnología

La respuesta a muchos de los retos que plantea la integración de los bufetes de abogados puede encontrarse en el despliegue eficaz de la tecnología pertinente. Los abogados siempre se quejan de que no encuentran la información interna que necesitan cuando la necesitan. Los sistemas tecnológicos de los bufetes han tendido a crecer de forma fragmentaria, con la implantación de nuevas tecnologías para dar respuesta a problemas específicos, pero sin pensar demasiado en una visión global más amplia. Además, los bufetes carecen a menudo de coherencia en los sistemas de las distintas jurisdicciones, lo que significa que están intrínsecamente desconectados. Creo que la mayoría de los bufetes de abogados no empezarían por donde están si intentaran desarrollar sistemas para superar los retos de la fragmentación y el intercambio de conocimientos.

El problema es que no muchas de las tecnologías desplegadas hasta ahora están diseñadas específicamente para mejorar la colaboración y la integración transfronterizas, entre prácticas e intersectoriales. La mayoría de las herramientas actuales resuelven un problema concreto, pero los problemas de integración tienen múltiples capas y facetas.

Los despachos están pidiendo a gritos la implantación de buenas plataformas sociales internas de creación de comunidades que puedan ayudar a las personas a compartir información y establecer relaciones fácilmente. Estas tecnologías existen(Carii es un gran ejemplo de herramienta de colaboración social que podría aportar enormes beneficios a los despachos de abogados), pero parece haber una falta de voluntad para explorar este tipo de tecnologías.

Supongo que hay dos retos en este ámbito. El primero es conseguir que las empresas inviertan en los sistemas y el segundo es conseguir que los abogados participen activamente en las plataformas. Estoy convencido de que una plataforma comunitaria adecuada sería utilizada activamente, sobre todo por los abogados y socios más jóvenes, que ya dominan el uso de herramientas como LinkedIn, Facebook, Twitter, etc.

6) Remuneración

Cuando se habla de los retos de la venta cruzada entre jurisdicciones, el elefante en la habitación suele ser la remuneración y el reconocimiento por las referencias. Empezamos hablando de muchas de las cuestiones que he esbozado más arriba, pero al final la conversación gira en torno al dinero. La gente tiende a pensar que las referencias cruzadas no se recompensan adecuadamente o que los sistemas son tan complicados que resultan desalentadores.

Cada empresa parece tener su propio enfoque de la remuneración en este ámbito, pero el resultado parece ser el mismo: insatisfacción que conduce a la falta de actividad.

Dirigí todo un programa de desarrollo de asociaciones para mejorar la venta cruzada, pero me dijeron de antemano que no podíamos hablar de dinero en las sesiones. Por supuesto, en cuanto empezamos todo el mundo quería hablar de reconocimiento financiero : "págame por ello y estaré más dispuesto a hacerlo".

No hay una solución fácil al problema, pero la respuesta no es no hacer nada. Hay que abordar este problema con urgencia, como paso previo a la mejora de los niveles de remisión cruzada.

Los retos que plantea la integración eficaz de los bufetes de abogados a escala mundial son reales y se acentuarán a medida que los bufetes sigan expandiéndose internacionalmente. Una cosa es cierta: estos retos no se resolverán ignorándolos. Decida en qué punto se encuentra actualmente en su camino hacia la plena integración transfronteriza (y sea sincero al respecto), piense en dónde necesita estar y, a continuación, tome las decisiones necesarias para emprender ese viaje.

Espero que las seis áreas de interés que he descrito anteriormente sean un buen punto de partida para su bufete de abogados global.

Si desea profundizar en estos temas, póngase en contacto conmigo.