Pela manhã, trabalhei com um grupo de expatriados japoneses sênior que foram destacados para o escritório de Londres – estávamos analisando as principais diferenças na abordagem de negócios entre Tóquio e Londres. Essa sessão foi criada para ajudar esses expatriados a se integrarem de forma mais eficaz em um ambiente de negócios no Reino Unido.
À tarde, passei algumas horas com um grupo de funcionários do Reino Unido do mesmo banco de investimentos japonês. O objetivo da segunda sessão foi ajudar esses funcionários do Reino Unido a entender melhor o funcionamento interno de sua matriz japonesa e, portanto, capacitá-los a influenciar de forma eficaz no nível da matriz.
Ambas as sessões incluíram uma discussão em grupo, na qual cada grupo foi solicitado a identificar quais eram, na opinião deles, as maiores dificuldades ao trabalhar com seus colegas de culturas diferentes. Assim, os britânicos foram solicitados a identificar os problemas que encontravam ao trabalhar com os japoneses e os expatriados japoneses, por sua vez, foram solicitados a explorar as dificuldades que haviam encontrado ao trabalhar no escritório de Londres.
O resultado dessas discussões em grupo foi fascinante. Era quase como se eu os tivesse influenciado de alguma forma com relação ao feedback que deveriam dar. No entanto, o feedback foi totalmente espontâneo e apenas destacou as diferenças culturais extremas que ainda podem ser encontradas em uma única organização global. Algumas pessoas gostariam de contestar que as diferenças culturais não existem mais, mas posso garantir que elas estão vivas e atuantes mesmo em instituições financeiras altamente sofisticadas e com experiência global.
Coloquei o feedback de cada um dos dois grupos em uma tabela abaixo.
| Problemas japoneses com a abordagem do Reino Unido | Problemas do Reino Unido com a abordagem japonesa |
| Extrema falta de atenção aos detalhes | Obcecado por detalhes irrelevantes |
| Não há preparação para as reuniões e, portanto, não é possível chegar a uma resposta | Sempre venha para as reuniões já tendo decidido a resposta |
| Tomar decisões muito rapidamente com base em informações insuficientes | Processo de tomada de decisão muito lento devido à obsessão por detalhes |
| Tomar decisões muito rapidamente, mas mudar a decisão com a mesma rapidez | Quando tomam uma decisão, não estão preparados para mudá-la |
| Priorizar a vida privada em detrimento da vida profissional e da empresa | Obcecados pelo trabalho em detrimento de suas vidas pessoais |
| Significa “não” quando eles dizem “não | Não querem dizer “sim” quando dizem “sim |
| Falam demais nas reuniões, mesmo quando não têm nada de valor a acrescentar | Não se manifestam nas reuniões e não expressam suas opiniões – por que eles participam? |
Como você pode ver nesse feedback, os desafios que cada grupo enfrenta são uma imagem exata do espelho um do outro. O que um vê como um problema, o outro grupo vê como uma virtude. Não há certo ou errado em nenhuma dessas questões, apenas convicções profundamente arraigadas sobre a melhor forma de operar no ambiente de trabalho para obter os melhores resultados para a organização.
Suponho que a pergunta que precisa ser feita quando se depara com diferenças tão acentuadas de pontos de vista é: “quem deve se adaptar a quem? Essa é uma questão que deve ser abordada por qualquer organização internacional que deseje melhorar a eficiência e a eficácia de suas operações internas. Infelizmente, a resposta não é óbvia ou fácil.
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